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农信社加快战略转型思考

发布者:宿州联社        发布时间:2011-12-14    阅读:934次

经营战略转型是企业在外部环境和内部条件即将发生或已经发生重大变化时,为拓展生存空间,实现持续发展,对企业的业务界定和业务运作进行方向性调整与革新。农信社是经营货币的特殊企业,在金融市场全面开放的新形势下,加快经营战略转型具有紧迫性和必要性。

     加快经营战略转型的紧迫性和必要性

     传统经营模式难以为继。从笔者所在的宽甸农信联社资产结构来看,收入来源主要是信贷资产,而其他收入和中间业务收入微乎其微。信用社票据、结算等中间业务和消费信贷等业务基本处于空白或起步阶段。而公司客户要求农信社能够为其提供信贷、结算、代理、信息咨询、财务顾问、项目融资及投资理财等“一揽子”的综合服务。从传统金融需求弱化和新兴金融需求拉动的双重作用来说,农信社必须顺势而为,调整战略,防止供求错配。

     农村金融市场竞争加剧。当前,自然界中“适者生存”的定律在农村金融市场中已成为企业经营的真谛。农村金融市场竞争加剧的形势,迫使农信社务必转型,拓展新的业务领地,“进军”城市业务、公司业务,实现城乡统筹。

     营销贷款潜在风险难以化解。农信社营销贷款潜在风险主要表现在以下几个方面:一是变逾贷款为正常贷款。最常见的手法是“借新还旧”,把已经显现风险的贷款变为正常贷款。二是变违规贷款为合规贷款。一部分信用社为逃避上级监管,采取将单笔超权限贷款分成几笔权限内贷款,或者办理“一户多贷”贷款,原本程序上违规的贷款也就成了合规贷款。三是顶、冒名贷款中由于借款人不是真正的用款人,贷款手续又存在严重缺陷,到期回收难度大,相关人员往往采取“拆东墙补西墙”的收回再贷或转贷的方式,以新违规掩盖旧违规。

     人浮于世的问题亟待解决。部分员工入社后疏于学习,跟不上形势发展需要,随着农信社业务的拓展,一部分员工,接收新知识能力缓慢,加快经营转型的工作难以适应,不能满负荷工作,存在人浮于世的问题。

     加快经营战略转型的探讨

     拓宽增收渠道,优化收入结构。一是拓宽中间业务领域。一方面要加强与保险公司、保险中介机构的合作,发展农村保险代理业务,不断规范和推广代理各类农村财险、寿险和政策性保险业务。另一方面要加强与农、林、水、电等部门的合作,开展代收代付多种农村费税业务。此外,代办企业和个人客户理财业务,创造条件开展农村信息咨询、农村投资顾问、资产评估和企业信用等级评估业务。二是适时填补电子银行空白。全力推行大小额支付系统,农信银系统(实现业务全国通存通兑)、超级网银系统(实现24小时服务,跨行业务即时到账)、ATM自助银行、转账电话、电话银行、网上银行等业务,使支付结算手段多元化、丰富化。三是增加贷款品种。针对农信社有关政策和自身条件的限制,住房公积金贷款业务大部分由商业银行开办的现状,大力开办个人住房贷款和个人商用房贷款业务;针对许多中小企业贷款缺少可供抵押资产的特点,开发企业联保贷款、仓单质押、应收账款质押贷款品种。四是开展票据贴现业务。建议县级联社成立票据业务中心。配备精干力量,选取营销能力强、服务态度好、综合素质高的员工充实到票据业务管理岗位,进一步丰富农信社信贷业务产品。

     大力组织资金,优化负债结构。农信社要重视存款规模快速增长的重要性和紧迫性。一是改变原来按时点数考核的办法,实行按日均余额考核,防止月末、季末搞突击增加存款余额,保持存款余额稳步增长。二是要完善存贷联动机制,科学设定存贷款比例、资金归社率等指标,并作为贷与不贷、贷多贷少、利率高低的参考条件,培养贷款客户“平时多存款才能在急需时得到贷款支持”的观念。三是围绕“财政性资金、项目性资金、派生性资金”三大储源,加大协调攻关力度,实行综合营销和差别化服务,促进对公存款高效增长。

     实行扁平化管理,优化业务经营机构。一是完善县级联社直属经营平台。县级联社组建三大经营平台:以公司业务部(个贷业务部)为信贷营销平台,以风险资产经营管理部为清收盘活平台,组建经营型负债业务部,作为组织资金平台。对其下达业务指标,核定人员和费用,实行单独考核。二是依据现实,实行差别化营销策略。宜存则存,宜贷则贷,宜管则管,即:如果一个信用社具有存款优势,就以存款为最高目标全面提高;如果一个信用社具有贷款优势,在政治责任前提下,即使存款资源不强也坚持不移推贷款营销;如果一个信用社管理混乱、高管素质不高、不负责任,要实行问责制。三是加快精品网点建设。要对所有营业网点分类排队,测算产能和效益盈亏平衡点,积极争取银监部门支持,逐步淘汰功能不全、产能不达标、综合核算为亏损的网点。优先布局有市场发展潜力的精品网点,提高服务效率,提升竞争形象。

     整合人力资源,优化人员结构。一是优化干部结构。建立后备人才库,尤其要关心使用好近几年新招员工,发现和培养人才。二是充实营销队伍。压缩机关人员,推行竞岗和末位淘汰,鼓励优秀员工通过竞聘充实到营销岗位,通过提高营销人员身份地位和工作待遇,使营销岗位成为人们羡慕和向往的头把交椅。三是优化员工结构。继续面向社会公开招录员工,扩大招录数量,不断补充新鲜血液。畅通员工退出渠道,鼓励内部退养,合理分流富余人员。借助重点院校或社会培训机构力量,做好员工教育培训,提高员工运用现代金融工具能力、市场营销业务能力和对农信社的忠诚度。

                本文来自  《中国农村信用合作报》

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